|
||||
|
Makale:
BELEDİYELERDE STRATEJİK PLANLAMA SÜRECİNDE PAYDAŞ ANALİZİNİN ÖNEMİ
Sedat AZAKLI*
Giriş
Tüm dünyada kamu sektörü özel sektöre yol gösteren, aracılık eden ve dönüştüren bir niteliğe sahip olmasına rağmen 1980’lerde sonra halkın yaşam kalitesi ve beklentilerindeki artış, bilim ve teknolojideki akıl almaz gelişmeler, gelişen teknolojiye bağlı veri tabanları, iletişim kanallarının hızlı ve yoğun çalışması, tüm bu gelişmelerin gerisinde kalmak istemeyen özel sektörün hizmet sunumunda, teknolojide, yönetim ve organizasyon anlayışında artan ve çeşitlenen payı kamu sektörünü özel sektörün gerisinde bırakmıştır.
1980’lerden buyana toplumsal, ekonomik, teknolojik demografik ve uluslararası gelişmelerde yaşanan bu değişimin gerisinde kalarak, hantallaşan, verimlilik ve etkinlikten uzaklaşan kamu sektörü değişim için yoğun baskı altında kalmıştır. Bunun sonucu özel sektör yönetim ve organizasyon modellerine yönelen kamu sektörü için son yıllarda toplam kalite yönetimi, süreç yönetimi ve stratejik yönetim gibi modeller kurtarıcı ve dönüştürücü olarak görülmeye başlamıştır.
Dünyada yaşanan bu gelişimin etkisi 2000’li yıllardan itibaren Türkiye’yi de etkisi altına almıştır. Uzunca süredir kamu sektöründe yapılmak istenen reform 2005 yılında başlayan yasalaşma hareketleri ile uygulamaya geçmiştir. Bu çalışmayı yakından ilgilendiren 2005 yılında çıkarılan 5393 sayılı yeni Belediye Kanunu ile kent halkının format değiştiren ve çeşitlenen ihtiyaç ve beklentilerini etkin olarak karşılamaya dönük çalışmalar belediyeler tarafından yapılmaya başlanmıştır.
Bu reformun odak noktasında kuşkusuz stratejik yönetimin (planlamanın) kamu sektörüne uyarlanması vardır. Stratejik planlama, adı geçen yasayla büyükçe belediyelere zorunlu hale getirilmiştir. Günü birlik, plansız, programsız hareket ederek çoğu zaman bütçe açıkları veren belediye yönetimleri için oldukça büyük önem taşıyan stratejik yönetim (planlama) ve bu modelin önemli bir ayağını oluşturan paydaş analizi bu çalışmanın konusunu oluşturmaktadır.
Merkezi yönetimin yoğun baskısı, mevzuat engelleri ve mali sıkıntılar içinde, rekabetten uzak, zayıf örgütsel yapıları ile kent halkının daha çeşitli ve daha kaliteli hizmet taleplerini ve önceliklerini karşılaya çalışan belediyeler bu zor durumdan kurtulmanın yollarını aramaktadırlar. Stratejik planlama anlayışının, belediyelerin içinde bulundukları zor durumdan kurtulmada önemli avantajlar sağlayacağına inanılmaktadır Fakat yapılan araştırmalar belediye yönetimlerinin hizmet stratejileri belirleme bilincine henüz ulaşamadıklarını göstermiştir (Azaklı, 1999). Özellikle sistemli, kurumsallaşmış çevre ve paydaş analizleri ile belirlenebilecek hizmet stratejileri, belediyeler için kıt kaynakları doğru alanlara aktarmada çok büyük yarar sağlayacaktır.
Bu çalışma, belediyelerin özellikle stratejik planlama konusundaki eğilimlerini yansıtması açısından önem taşımaktadır. Bu çalışmada, belediye yönetimlerinde uygulanan stratejik planlama anlayışında paydaş analizinin önemi vurgulanmakta; kent halkının talep ve şikayetlerinin hizmetlerin yürütülmesinde gözönüne alınması gereğine vurgu yapılmaktadır.
Çalışmanın ilk kısmında, kamu yönetimi alanında yaşanan yeniden yapılanma çalışmaları (süreci) ve bu çalışmaların belediyelerin yönetim anlayışında değişime olan etkisi üzerinde durulmaktadır. İkinci kısımda, belediyelerin stratejik planlama anlayışını benimsemesindeki nedenler, stratejik yönetimin tanımı ve belediyelerde uygulanabilirliği üzerinde durulmaktadır. Üçüncü kısımda, paydaş analizinin anlamının yanısıra, belediyelerin stratejik planlamanın bir parçası olarak paydaş analizi kapsamında kent halkının beklentilerinin önemi ele alınmaktadır. Son kısımda, bu konuda Ege Bölgesi Belediye başkanları üzerinde yapılan anket çalışması değerlendirilerek sonuçlar istatistiki analizlerle aktarılmaktadır. Bu analizlerle belediye başkanlarının hizmet stratejilerini belirlemede paydaş analizi konusunda ne kadar duyarlı oldukları tespit edilmeye çalışılmıştır.
Kamu Yönetiminde Değişim ve Yeni Belediye Yönetimi Anlayışı
Devletin ortaya çımasıyla birlikte sanayi devrimine kadar geçen süre içinde devletin temel görevi içte ve dışta dirlik ve düzeni sağlamak olmuştur. Birinci Dünya Savaşından sonra devlet anlayışındaki değişimler “müdahaleci devlet” anlayışını getirmiş ve devlet sanayi ve ticari etkinliklerin içine girmiştir. Sosyal devlet anlayışının hakim olmasıyla, refah devleti anlayışı devleti vatandaşının neredeyse özel yaşantısına varıncaya kadar hemen her alanına müdahale eden bir yapıya bürünmüştür (Gözübüyük, 2004: 17-18; Bilgiç, 2003: 26-27).
Müdahaleci ve sosyal refah devleti anlayışı kamu yönetimini toplumun her alanında mal ve hizmet üreten devasa bir kurum (leviathan) haline getirmiştir. Kamu yönetimi, bu dönemin sonlarında bürokrasi modeline göre örgütlenmiş olan yapısı ile kırtasiyeci, verimsiz, hantal, katı hiyerarşi, kurallara aşırı bağlı ve merkeziyetçi olarak tasvir edilir hale gelmiştir. Bu yapıda yetki ve sorumluluk, yönetici tarafından kullanılmaktadır; uzun vadeli planlama çoğu zaman yoktur; örgütün fonksiyonları ve birimleri arasında koordinasyon zayıftır; karar vericiler ile yurttaş arasında ilişki kopuktur. Tüm kayıtlar, bilgiler ve veri tabanları mevzuat gereği tutulmuş, genellikle düzensiz ve analizi zordur (Eryılmaz, 1999: 21-22; Eryılmaz, 2005: 22-29; Dinçer, 1994: 246-247).
Kâr elde etme amacı olamayan ve zarar etme imkânı bulunmayan kamu örgütleri, sadece mal ve hizmet üretmeye ve bunu artırmaya yönelmiş, pazarlama faaliyetleri, pazardaki gelişmeleri ve üretimdeki maliyetleri çok fazla dikkate almamıştır. Siyasilerin kamusal alanda yapılabilecek işleri ve hizmetleri belirlemesi ve kamu yöneticilerinin de bunları uygulaması.kamu yönetimi çalışanlarının, siyasi kurumlara ve yöneticilere kesin itaat etmesini gerekli kılmıştır. Bu şekilde kamu yönetimi denetim altına alınmış ve bu denetimle, kamu kurumlarının misyonları, performans hedefleri ve maliyetleri ikinci plana itilerek, piyasa mekanizması dikkate alınmamıştır (Eryılmaz, 1999: 21-22; Eryılmaz, 2005: 22-29). Bunun sonucu olarak, kamu örgütlerinde stratejik analiz kabiliyeti gelişemediği için değişen çevre şartlarına uyum sağlayacak, planlamalar yapılamamıştır.
1980’li yıllara gelinceye kadar kamu yönetiminin yapısında ve işleyişinde etkili olan bu geleneksel kamu yönetimi anlayışı, bu yıldan sonra ortaya çıkan ve günümüzde de etkisini sürdüren ekonomik, toplumsal ve siyasal olgular sonucu değişme ve gelişme yönünde güçlü bir baskı altına girmiştir. Bu anlamda kamu yönetiminin yapı ve işleyişindeki geleneksel kalıpların dışına çıkan yeni arayışlar yoğunluk kazanmıştır. (Yaşamış, 1997: 1). Geleneksel yönetim modelinin modası geçerken bir taraftan toplumsal aktörlerin rolü artmakta, diğer taraftan merkezi yönetimin zayıfladığı görülmektedir (Coşkun, 2003: s.39).
Geleneksel kamu yönetimi anlayışının değişmesine neden olan faktörleri, dünyanın son yirmi yıl içindeki toplumsal, ekonomik ve demografik gelişme eğilimleri (Yaşamış, 1997: 2), teknolojik değişmeler ve buna bağlı olarak bilginin, veri tabanlarının önemli hale gelmesi, hizmet sunumundaki yeni teknikler, bürokrasinin israfa yol açması, sürekli değişen çevrenin esnek ve uzun vadeli planlamayı gerekli kılması olarak sıralamak mümkündür. Kamu yönetiminde daha önceleri sosyo-kültürel istikrar, otorite, gözardı edilebilen ekolojik değerler söz konusu iken; bugün değerlerin sürekli değişmesi, halkın daha kaliteli ve çeşitli hizmet talebi, yine halkın kendini ilgilendiren kararları bilmek için bazı veri ve bilgileri edinmek istemesi, sorunların iç içe geçmesi, sorunların nedenlerinin birbirine bağlı olması, ekolojik değerler ve artan mali kaynak sıkıntısı ön plana çıkmaktadır (Mengi, 1997: 508).
Kamu yönetiminde değişimi gerekli ve kaçınılmaz kılan temel sorun, kıt kaynakların akılcı ve verimli kullanılması gereğidir. Bu sebeple, kamu yönetiminin daha az kaynakla daha fazla ve kaliteli hizmet üretmek zorunda olduğu ortadadır (Yaşamış, 1997: 9). Bu yönde bir çalışmanın ABD’de eski Başkan Yardımcısı Al Gore tarafından 1993 yılında başlatıldığı bilinmektedir. “Ulusal Verim İnceleme Raporu” adı altında toplanan bu çalışma, Amerika’daki kamu örgütlerini daha az masraf ve bürokrasi ile daha iyi bir yönetim sağlamaya yöneltmek için yapılması gerekenleri ortaya koymaktadır.
Kamu yönetiminde geleneksel anlayıştan yeni yönetim anlayışına geçiş süreci, kamu yönetiminin özel sektörle karşılaştırılmasını gündeme getirmiştir. Kamu yönetimini bu karşılaştırma dolayısıyla en çok ilgilendiren husus, özel sektörün hangi modern yönetim tekniklerini bünyesine nasıl adapte edeceği olarak özetlenebilir. Yaşamış (1997: 20), bu değişimi “administration” anlayışına dayalı yönetim biçiminden “management” anlayışına dayalı yönetim biçimine geçiş şeklinde yorumlamaktadır. Bu anlayış, devletin toplumdaki rolünü yeniden tanımlamaya, devleti asli fonksiyonlarına geri döndürmeye yönelik, işleyişinde etkinlik ve verimliliği artırmayı esas alan, katılım, açıklık, yönetişim, hesap verebilirlik gibi kavramları kamu yönetimine sokan yeni kamu yönetimi anlayışından başka bir şey değildi.
Kamu sektöründe, hizmetleri daha az maliyetle ve daha kaliteli sunabilmenin yeniden yapılanmayla mümkün olabileceği görülmüştür. Kamu yönetimi, yeni anlayışı ile; iyi işleyen, kaynakları rasyonel kullanarak rekabetçi zihniyetle hizmet üreten, kendini yetkili saymak yerine sorumluluk bilinci ile hareket eden, merkeziyetçi anlayıştan uzaklaşarak yerel yönetime yetki ve sorumluluk devreden eğilimi benimsemektedir (Aykaç, 1999: 5). Bu gelişmeler neticesinde yeni kamu yönetimi anlayışı yeni görev ve değerler içermektedir. Bu anlayışta kamu yönetimi (Hill, 1997: 493, Eryılmaz, 1999: 23-25; Eryılmaz, 2005: 22-29);
· yönlendiren, örgütleyen, aracılık eden ve yol gösteren,
· tekelleşmeyi önleme eğiliminde olan ve ilk etapta kendi tekelleşmesini kıran,
· kaynakları eskiye oranla daha verimli ve akılcı kullanan,
· kamu hizmetlerinde kalite ve tasarrufa yönelik kaynak kullanımını hedefleyen,
· halkın beklenti ve önceliklerini dikkate alan ve onları müşteri olarak gören,
· performans hedeflerine, kalite ve verimliliğe miktardan daha fazla önem veren,
· piyasa mekanizmalarına önem veren,
· örgütlerini vizyon ve stratejiler ile yönlendiren konumundadır.
Bu değişim içinde en dikkat çekici unsur, halkın beklentilerini ve önceliklerini dikkate alarak onu müşteri olarak gören anlayıştır. Çeşitli açılardan tartışılan bu anlayış;
· halkın hizmet taleplerinin farkında olunması,
· halkın önceliklerini ve şikayetlerini dikkate alarak hizmetlerin yönlendirilmesi,
· farklı halk gruplarına (yaşlı, genç, bebek vb.) yönelik hizmet çeşitlenmesine gidilmesi,
· mekan olarak halkın hizmetlere ve kamu örgütlerine kolay ulaşılabilirliğine önem verilmesi,
· kaynakların doğru alana yönlendirilmesi,
· halkın kararlara katılımı ve
· örgütün saydamlığı gibi konularda, kamu örgütlerinde önemli değişimlerin sinyali olarak yorumlanabilir (Hill, 1997: 499; Mengi, 1997: 506-510; Aykaç, 1999: 6-7; Eryılmaz, 1999: 23-25; Eryılmaz, 2005: 22-29; Torlak ve Uzkurt, 1999: 249).
Kamu yönetiminde yaşanan yeniden yapılanma çalışmaları, yerel hizmetleri güçlendirme ve devleti küçültme politikası, dolayısıyla, özelleştirme şeklinde belirginleşmektedir. Bu politikalara göre bazı hizmetleri yerel yönetimler üstlenecek, diğer bazı görevler ise ya özel kesime, ya sivil toplum örgütlerine devredilecek, ya da kamu-özel kesim ortaklığı ile yürütülecektir (Yüksel, 2004: 3; Mengi, 1997: 510; Aykaç, 1999: 1-4).
Yerel yönetimlerin bu denli önem kazanması, en önemli yerel yönetim birimi olan belediyeleri yeni kamu yönetimi anlayışında öncelikli hale getirmiştir. Kamu yönetimi alanında yaşanan tüm değişimler belediye yönetimlerini de etkileyerek değişime zorlamıştır. Belediyeler günümüze kadar, kendini mevzuatla sınırlı tutan, kaynakları sınırlı, örgütlenme açısından zaafları olan, halkla yeterince yakınlaşamayan bir yapı sergilemekte idi (Torlak ve Uzkurt, 1999: 248).
Belediyeler yapı itibari ile, geleneksel kamu örgütlerinden bazı farklılıklar gösterirler. Belediyelerin merkezi yönetimin takdiriyle ve onun uzantısı gibi düşünülerek oluşturulduğunu savunan anlayış artık eskimiş olup yeterince taraftar bulamamaktadır. Kamu yönetimi alanında yaşanan reform ve yeniden yapılanma çalışmaları, kentleşme hızının artması, toplumsal, ekonomik ve kültürel alanlardaki değişme ve gelişmeler, temelinde sivil toplum veya özel sektör gibi davranma eğilimini taşıyan yeni bir belediye anlayışının ortaya çıkmasına sebep olmuştur.
Bu anlayış ve değişim; kamu hizmeti sunmadan işletme niteliğine, örgüt ve yönetim anlayışından demokratikleşmeye, etkin ve verimli hizmet sunma ilkelerinden modern yönetim tekniklerine, teknolojik etkileşimden işbirliği çabalarına, alternatif hizmet sunma yöntemlerinden sosyal sorumluluk ve ahlak anlayışına kadar iki binli yıllarda belediyelerin görünümünü belirleyen birçok alanda kendini göstermekte, ağırlığını duyurmaktadır (Ökmen, Baştan ve Yılmaz, 2004: 46).
“Halkın kendi kendini yönettiği, bütün düzeylerde kararların alınmasına, yürütülmesine ve denetlenmesine katıldığı, geniş halk yığınlarının beklentilerini ve önceliklerini tanıyan demokratik belediye, kamu mal ve hizmetlerini doğrudan üreten, kentlerde oluşan tekelci ve kurumsal rantları kıran ve bunları topluma aktaran, kentsel tüketimin aracısız, ucuz ve sağlıklı yapılabilmesini sağlayan ve kaynak yaratabilme olanaklarını genişleten, hizmet üreten, tüketiciyi koruyucu, kaynak oluşturucu,” (Yıldırım, 1990: 27) geleceğe yönelik kentsel vizyonu olan ve bilinçli kentsel stratejiler geliştiren tanımlama, bu anlayışın ve değişimin ortaya çıkardığı yeni bir belediye profilidir.
Gerek gelişmiş gerekse gelişmekte olan toplumlarda kamu yönetimindeki yeni bakış açısı ve coğrafi, sosyo-ekonomik, yönetsel faktörler, hizmetlerin topluma sunuluş biçimlerini etkilemekte ve farklılık oluşturmaktadır. Bunun sonucu olarak, yerleşimlerin yönetiminde “işletmecilik” anlayışının önem kazanması kaçınılmazdır (Karaman ve Özgür, 1993a: 8). Belediyeler, hizmetleri daha etkin, verimli, kaliteli ve hızlı sunmak amacıyla bazı hizmetleri şirket statüsü ile işletmecilik anlayışı altında ve özel hukuk hükümlerine göre örgütlenmelere gitmektedirler (Karaman ve Özgür, 1993b: 171). Bu tür bir tutum, belediyelerin hizmetlerini daha etkin, verimli ve kaliteli sunma gayreti içinde merkezi yönetimin vesayetinden kurtulma düşüncesiyle paraleldir. Bu anlayış, belediyelerin hizmet işletmesi mantığına ne kadar yakın olduğunu göstermesi açısından önemlidir.
Belediyelerde Stratejik Planlama
Belediyelerde Stratejik Planlamaya Geçiş Süreci ve Nedenleri
Belediyelerin hizmetlerini sunmada meydana gelen değişimler, onları yeni hizmet alanları ve sorumluluklar elde etmeye sevk etmektedir. Belli hizmetlerde yeni yaklaşımlar benimsenmekte; halkın yönetimi farklı olarak algılaması için fırsatlar yaratılmaktadır. Kısaca, belediyeler, hizmet-pazar-yerel halk yaklaşımı çerçevesinde yenilikler yapmaktadırlar. Politik baskılar ve mali şartlar dolayısıyla son zamanlarda müşteri temelli hizmet anlayışı kullanılmaktadır (Greenwood, 1987: 298). Yeni hizmet anlayışına daha uygun olan ve belediyelerin geleceğe yönelmesine yardımcı olan yeni yönetim tekniklerinin özel sektörden adapte edilmesinde bazı belediyeler tereddüt etmemektedir.
Stratejik planlama gibi yeni yönetim sistemlerinin kamu örgütlerinde de kullanılmaya başlanmasının en önemli sebebi, kamu örgütlerinin artan sayıda ve karmaşıklaşan ciddi problemlerle uğraşmada işletme kökenli yeni yönetim tekniklerinin kendilerine yardım edeceğine olan inançlarıdır. Karşılaşılan bu problemlerin sürekli değişir nitelikte olmaları, genelde kamu örgütlerinin özelde belediyelerin yeni yönetim modelleri aramasına sebep olmuştur (Elcock, 1994: 258-259). Belediyelerin karmaşıklaşan problemlere karşı sergilediği tepkiler eşit olmamıştır. Bir kısım belediyeler değişim politikaları izlerken; diğer bazıları ise statükoyu korumayı tercih etmişlerdir.
Bazı belediyeler artan ve çeşitlenen sorunlarla başa çıkmada bunlara tepki vermek veya görmezlikten gelmek yerine onları önceden tahmin edebilmenin gerekliliğine inanmışlardır. Bu sebeple daha etkin, verimli ve kaliteli hizmet sunmak için yeni modeller arayışına girişmişlerdir. Bu modeller içinde “stratejik planlama anlayışının” temel teşkil ettiği düşünülmektedir (Caulfield-Schultz, 1989: 1).
Bu süreç 2005 yılında çıkan 5393 sayılı yeni belediye kanunu ile hukuki bir yapıya kavuşmuştur. Adı geçen kanunun 41. maddesi ile nüfusu 50.000 ve üzeri belediyelerin bütçelerine esas teşkil etmesi ve belediye meclisinde bütçeden önce görüşülerek kabul edilmesi gereken stratejik plan yapma zorunluluğu getirilerek (5393 sayılı Belediye Kanunu, md.41.), belediyeler, orta ve uzun vadede ortaya çıkabilecek problemlere hazır hale getirilmektedir. Ayrıca sürekli mali açık veren belediye yönetimleri, bütçeye esas oluşturan stratejik planları ile hizmetlerini, önceden belirleyeceği stratejik amaç ve hedefleri doğrultusunda yerine getirerek bütçe açıklarını önlemeye çalışacaklardır.
Belediye hizmetlerinde stratejik planlama yaklaşımı, belediye yönetiminin görev anlayışı ve hedefleri ile kaynakları arasında ilişki kurmasını sağlar. Bu bağlamda, sürekli değişim içinde olan kentleşme sürecinde değişen gereksinimler, hizmetler ve kaynakların etkisinde temel stratejilerin yeniden değerlendirilmesine imkan verir (Emrealp ve Yıldırım, 1994: 44). Bu sayede, belediye yönetimleri sınırlı kaynaklarını daha etkin alanlarda kullanabilecek ve ortaya çıkan fırsatlardan yararlanabileceklerdir.
Sürekli değişen ve gelişen çevreye uyum sağlamak, halkın farklılaşan beklentilerini karşılamak, şeffaf ve hesap verebilir olmak belediye yönetimlerinin stratejik planlama yapmaları gerekliliği ortaya koyan diğer önemli sebeplerdir (Özgür, 2004; 231-233).
Stratejik Yönetim-Stratejik Planlama; Tanım ve Uygulama
Stratejik yönetim ve stratejik planlama ilişkisi incelendiğinde, stratejik yönetimin stratejik planlamadan daha kapsamlı olduğu söylenebilir. Stratejik planlama ile daha çok uzun vadeli planlama kast edilmektedir. Stratejik planlama daha durağan bir ortamda geleceği görmeyi içerirken, stratejik yönetim sürekli değişim halinde olan çevreye örgütün uyumlu davranabilmesi için dinamik bir yaklaşımı ifade etmektedir (Özgür, 2004: 212-213).
Stratejik yönetim, “etkili stratejiler geliştirmeye, uygulamaya ve sonuçlarını değerlendirerek kontrol etmeye yönelik kararlar ve faaliyetler bütünü” olarak tanımlanabilir (Dinçer, 1998: 35). Stratejik yönetim devam eden ve dinamik bir süreçtir. Farklı eylemler bütün bir örgütün ya da sistemin parçaları olarak etkileşim halindedirler.
Stratejik yönetim örgütün genelde günlük ve olağan işlerinin yönetimi ile değil, örgütün “uzun dönemde yaşamını sürdürebilmesini mümkün kılacak, ona rekabet üstünlüğü sağlayabilecek” işlerin yönetimi ile ilgilidir. Bu nedenle, stratejik yönetim, işletmenin uzun dönemdeki yaşam süresini artırabilecek ve rekabet yeteneğini geliştirebilecek konular üzerinde yoğunlaşır (Ülgen ve Mirze, 2004; 25-26).
Strateji, “bir örgütün uzun ve kısa vadeli amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşmak için, örgütün hem kendisi, hem çevresi ve hem de çevresi ile arasındaki ilişkileri analiz edilerek, üst kademe yöneticileri tarafından plan ve programların yapılması ve gerekli kaynakların tahsis edilmesi süreci” olarak tanımlanabilir (Azaklı, 1999: 54). Bu tanımda beş unsur ortaya çıkmaktadır:
1- Strateji örgütün amaçlarını ve hedeflerini belirler.
2- Bu amaç ve hedeflere hangi araçlarla, nasıl ulaşılacağını gösterir.
3- Örgütün içinde bulunduğu durumu ve muhtemel gelişmeleri göz önüne alır.
4- Örgütün dış çevresi ile ilişkilerini analiz eder.
5- Örgüte amaçlara ulaşma yolunda kimin, hangi araçları, nasıl kullanacağını belirler.
Stratejik yönetim, örgütün bütünü açısından hayati, büyük ve sürekli öneme sahip sorunlarla ilgili olan planları formüle ederek eylemleri icra etmektir. Yani örgütün bütünü için hayati ya da büyük öneme sahip olan herhangi bir sorun stratejiktir. Bu sorunlara ilişkin planlama ve uygulama ise stratejik yönetimdir (Sharplin, 1985: 6).
Stratejik yönetim öncelikle tepe yönetiminin bir fonksiyonudur, örgütün uzun vadeli amaçları ile ilgili ve gelecek yönelimlidir, örgütü bir sitem olarak görür, örgütü açık bir sistem olarak tanımlar. Stratejik yönetim ayrıca, örgütün amaçlarıyla toplumun menfaatlerini bir bütünlük içinde ele alır. Stratejik yönetim, alt kademe yöneticilerine rehberlik eder, örgütün kaynaklarının en etkili ve optimal bir şekilde dağıtımıyla ilgilidir. Stratejik yönetimin karar vermede kullandığı bilgilerin kaynak ve verileri farklıdır (Dinçer, 1998: 36-38).
Stratejik yönetim aynı zamanda müşteri odaklıdır. Bu açıdan stratejik yönetim, müşterinin ihtiyaçları, müşterinin ulaşılabilirliği ya da örgütün hizmet çeşitleri üzerine temellenir (Porter, 1996: 66). Stratejik yönetim müşteri odaklı olduğu kadar toplumsal menfaatleri de gözetir.
Stratejik yönetimin kamu örgütlerince kabul edilmesi, örgütsel yapıyı, kültürü ve politik etkilerin değişimini zorunlu kılar. Değişimlere katı bakan örgütlerin strateji geliştirmesi güçtür. Ama, güçlü bir kamu yönetimi, faaliyetlerini, değişen gereksinim ve problemlere göre ayarlayabilmeyi olanaklı kılan düzenlemeleri yapabilmektedir. Aynı durum, kamu örgütlerinin strateji geliştirme süreci için de geçerlidir. Kamu hizmetlerinde daha etkin bir strateji geliştirme süreci, kamu örgütlerinin rolünün, merkezi kontrolün biçiminin ve değişimin yeniden düşünülmesi konusunda daha büyük bir ihtiyacı ortaya çıkarmaktadır (Stewart, 1975: 182).
Stratejik planlama, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu tarif eder. Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak yöntemleri belirlemesini gerektirir. Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır. Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder (DPT, 2003: 7).
Stratejik planlama, belediyelerde geleceğe yönelik bir yaklaşımın teşvik edilmesi, değişim beklentisi konusunda halkın hazırlanması, alternatiflerin ortaya konması, önceliklerin dışsal çevre değişimine yönelik tepkiyi değerlendirecek tarzda belirlenmesi, yükün hep birlikte omuzlanması, halkın belediye yönetimi üzerindeki baskılarının hafifletilmesi, halkın belediye yönetiminin ne yapmaya çalıştığını anlamasına yardım etmesi gibi konularda bir model olarak kullanılabilir (Caulfield ve Schultz, 1989: 1-8).
Stratejik planlamanın belediyelerde uygulanabilmesi için belediye yöneticileri, mevcut durumu ve çevresini oluşturan tüm unsurları ve bunlardaki değişimleri dikkate almalı, ortaya çıkan farklılaşmış sorunların üstesinden gelebilmek için yeni stratejiler belirlemeli, parçacıl bakış açısını terk ederek bütüncül bir bakış açısına sahip olmalıdır. Belediyeler, halka dayanan birimler olma özelliklerinden dolayı, müşteriye odaklı olma, hizmette kalite güvencesini sağlama, halka yakın olma ve belediye birimlerine ulaşılabilirliği artırma yönünde analizler yapmalıdırlar (Klages, 1990: 248-249). Belediyelerde stratejik planlama, ileriye yönelik güçlü tahminler yapmak, geleceğe yönelik alternatif senaryolar üretmek, ortaya çıkabilecek tehlikelerden kaçınmak ve fırsatlardan istifade etmek için kullanılabilir.
Belediyelerde stratejik planlamanın uygulamasında altı aşamalı bir süreçten söz edilir.. dan oluşur. Bu aşamalar sırasıyla, neredeyiz sorusunun cevabını aramaya yönelik durum analizi, nereye varmak istiyoruz sorusuna cevap arayan vizyon, misyon, ilkeler ve stratejik amaçla hedeflerin belirlenmesi, varmak istediğimiz noktaya nasıl ulaşabiliriz sorusunun cevaplanması için faaliyet ve projelerin ortaya konması ve son olarak, başarılar ve stratejiler nasıl kontrol edilir ve değerlendirilir sorusuna cevap arayan performans ölçümünden oluşmaktadır (DPT, 2003: 4, Şentürk, 2005: 24-27). Bu aşamalardan ilki olan durum analizi sürecinde, belediyenin iç yapısının, dış çevre şartlarının, gelecekte karşılaşabileceği ve etkilenebileceği gelişmelerin ve son olarak ilgili tarafların (paydaşlar) analizleri yapılır.
Stratejik Planlamada Paydaş Analizi
Kamu sektöründe, kontrol ve tahmin edilemeyen, sürekli değişen dış çevre faktörleri stratejik planlama sürecinde kamu örgütlerinin amaçlarını net olarak belirleyememesine sebep olmakta ve oluşan belirsizlik ortamı stratejik planın uygulamasını olumsuz yönde etkilemektedir (Stewart, 1975: 142-143). Örgütün çevresi örgütün stratejilerine ve amaçlarına ulaşmalarını etkileyen kontrol edilemez bir çok değişkenden oluşur. Çıkar grupları, ekonomik, demografik, teknolojik, sosyo-kültürel, politik ve yasal çerçevede, örgütü değiştirme yönünde önemli etkiler oluşturmaktadır (Justis, Judd ve Stephens, 1985: 10).
Belediyeler, çevreleri ile sürekli etkileşim içinde olan kamu örgütleridir. Çevre, gerek fırsatlar ve gerekse de tehditlerle belediyenin tüm faaliyetlerini her aşamada etkilemektedir. Belediyeler, çevresini oluşturan çeşitli çıkar gruplarından doğrudan veya dolaylı olarak etkilenirler. Belediyelerin hizmet stratejilerini etkileyen bu kontrol edilemez değişkenlerin dikkate alınıp analiz edilmesi stratejik planlama sürecinde oldukça önemlidir. Fakat, rekabetin olmayışı; belediye örgütünün amaçlarının örgütün iradesi dışında belirlenmesi; belediyelerin öncül amacının, ekonomik değil, sosyal ve politik olması, belediyelerin genellikle çevre unsurlarına karşı kayıtsız kalmalarına sebep olmaktadır (Furman, 1987: 47).
Oysa, belediyeler çevre unsurlarının analizine karşı kayıtsız kalmamalıdırlar. Bu analiz belediye yönetiminin bulunduğu alanın fiziki özellikleri, aktif çevresini belirleyen sosyal ve ekonomik faktörleri, nüfus yapısı ve endüstriyel ticari faaliyetleri de içerecek düzeyde olmalıdır. Ayrıca, konut ve alışveriş talebi üzerinde etkili olan gelir düzeyi ve dağılımı hakkında da bilgi sağlayıcı çevre analizi yapılmalıdır (Stewart, 1975: 74). Belediyelerin yerel hizmet stratejileri belirleme sürecinde mevcut kaynakları, kentin gerçekleri, yerel eğilimler ve bunlardaki değişimlerin dikkatle izlenmesi belediyelerin sunacakları hizmetlerin etkinliğini ve kalitesini artırmasına yol açacaktır. Belediyenin mali kaynakları, kent gerçekleri ve yerel eğilimlere göre belirlenecek hizmet stratejileri gereksiz hizmetlerin yapılmasını ve israfı da önleyecektir (Davey, 1989: 1).
Belediyelerin çevre faktörlerini oluşturan unsurlar çok fazla ve çeşitlidir. Bunları, dış çevre faktörleri, kaynak ve kapasite ile yönetimin değerleri ve öncelikleri olmak üzere üç ana başlık altında gruplandırmak mümkündür. Bu üç faktör kendi içinde bölümlere ayrılmaktadır. Örneğin, dış çevre faktörleri, küresel ve ulusal çevre faktörlerinden oluşur. Belediyeler açısından ulusal çevre faktörleri içinde en önem verilen grubu kuşkusuz yerel halk/hemşeriler oluşturmaktadır (Azaklı, 1999: 91-123).
Çevre faktörleri içinde örgütten doğrudan veya dolaylı, olumlu veya olumsuz yönde etkilenen ve aynı şekilde o örgütü etkileyen kişi, grup veya kurumlar, paydaş olarak tanımlanmaktadır. Belediyeler için paydaşlar, kamu örgütleri ve çalışanları, özel sektör grupları veya şirketler, işadamları-girişimciler, sivil toplum örgütleri, politikacılar, tedarikçiler, sendikalar, yerel halk-hemşeriler ve iç paydaşlar (çalışanlar, meclis üyeleri ve belediye şirketleri) olarak ele alınabilir.
Paydaşlar, belediyenin stratejilerini, hizmetlerini ve yapısını olumlu ya da olumsuz yönde etkiler ve etkilenirler. Teorik çerçevede ve uygulamada bu değişkenlerin içinde en önemlisi yerel halk-hemşeriler olarak kabul edilebilir. Bunu, belli bir amaç için daimi olarak bir araya gelmiş insan toplulukları (örgütlü) ve herhangi bir zamanda ve geçici olarak bir araya gelmiş insan toplulukları (örgütsüz) olarak ikiye ayırmak mümkündür. Fakat, uygulamada herkesçe bilinen bir gerçek vardır ki, yerel halkın belediye örgütü üzerindeki etkisi genellikle beş yılda bir seçim zamanlarında olmaktadır. Oysa, özellikle politik etkiler, meslek kurumları ve medyanın etkisi belediye örgütü üzerinde sürekli ve önemlidir.
Belediyeler paydaş analizi sayesinde, bölgede yaşayan ve çalışan kişilerin talepleri ve öncelikleri hakkındaki bilgi sahibi olabilirler. Belediye yönetimleri, çevrelerine uyum sağlayabilmek için problemleri algılamalı ve hissetmelidirler. Belediye yönetimlerinin toplumun hissettiği yaklaşım ve taleplerin farkında olunması gerektiği görüşüne daha fazla önem vermesi, halkın katılımını geliştirmesi açısından oldukça önemlidir (Stewart, 1975: 82). Bu sebeple, yerel halkın talep, beklenti ve şikayetleri tüm belediyelerin stratejik planlama sürecinde üzerinde dikkatle durması gereken önemli bir paydaş unsurudur. Yerel halkın talep, beklenti ve şikayetlerinin analizi, belediyeleri politik bazı baskılardan uzak tutacağı da kuşkusuzdur.
Paydaşların algılama ve beklentileri belediyelerde stratejik planlamanın hazırlanmasında ve başarılı bir şekilde uygulanmasında hayati öneme sahiptir. Paydaşlar ile belediye yöneticilerinin algılama ve beklentileri her zaman aynı olmaz. Bu sebeple paydaşların ilgi ve beklentileri analiz edilerek tatmin edilmesi konusunda çalışmalar yapılması gerekmektedir. Aksi taktirde stratejik planın uygulanmasında ciddi sorunlarla karşılaşılabilir. Belediyelerin belirlemiş oldukları hizmet stratejilerinin uygulanmasında, stratejiye karşı durma gücü ve yetkisi olan paydaşların mutlaka planlama sürecinde talep, beklenti ve önerileri dikkate alınmalıdır. (Özgür, 2004: 227). Bu durum belirlenen stratejilerin uygulanmasını kolaylaştıracağı gibi belediyeleri politik etkilerden de kurtaracaktır. Bu çerçevede belediyeler, en önemli paydaş olan yerel halk-hemşerilerin talep, beklenti, öneri ve şikayetlerini gerek stratejik plan öncesi ve gerekse düzenli aralıklarla tespit ve analiz etmelidir. Bunun için gerekli olan modern tekniklerin kullanılması ve örgüt yapısında gerekli değişikliklerin yapılması gerekmektedir.
Bu çalışmada, belediye paydaşlarından en önemlilerinden biri olan yerel halkın-hemşerilerin stratejik planlama sürecinde talep, beklenti, öneri ve şikayetlerini tespit etmede ne kadar sistemli ve duyarlı oldukları üzerinde durulmaktadır. Bunu tespit etmek için bir alan çalışması yapılmıştır. Çalışmada diğer paydaşlar üzerinde durulmamıştır.
Belediyelerde Stratejik Planlama Sürecinde Paydaş Analizinin Önemini (Ege Bölgesi Belediyeleri Örneği)
Araştırmanın Metodolojisi
Türkiye’de, belediyelerde stratejik planlama sürecinde paydaş analizinin önemini ve rolünü ortaya koymak amacıyla Ege Bölgesi il ve ilçe belediyelerinden oluşan bir örneklem (131 belediye) üzerinde uygulamalı bir çalışma gerçekleştirilmiştir.
Gerek finansman ve zaman kısıtlamaları, gerekse de katılımcıya anketi doldurmak için daha serbest bir zaman dilimi bırakmak amacıyla posta yoluyla anket tekniği, veri toplama yöntemi olarak kabul edilmiştir. Stratejik yönetim tepe yönetiminin bir fonksiyonudur. Bu sebeple, belediye yönetiminde tepe yönetimini temsil eden kişinin belediye başkanı olması cevaplayıcıların bu kitle olarak kabul edilmesine sebep olmuştur. Literatürde bu alanda gerçekleştirilen uygulamalı çalışmaların çok az olması nedeniyle anketin hazırlanması aşamasında yeni sorular ve ölçekler geliştirilmeye çalışılmıştır. Anketin geçerlik ve güvenilirliği, gerek konu ile ilgili uygulamacı ve uzmanlarla gerekse ampirik çalışmalar konusunda bilgi ve deneyim sahibi bir dizi akademisyenle yapılan pilot uygulamalarla test edilmiştir.
Anketler 131 belediye başkanına gönderilmeden önce her biri tek tek aranarak çalışmadan haberdar edilmiş ve anketlerin kendileri adına gönderileceğinden söz edilmiştir. Gönderildikten sonra anketlerin ulaşıp ulaşmadığı takip edilmiştir. İki aylık bir takip sonucu 71 (%54,1) belediye başkanından anketler doldurulmuş olarak geri alınmıştır.
Örneklemin Genel Özellikleri
Ankete katılan belediyelerin nüfusları 2.000 ile 50.000 arasında yoğunlaşmaktadır. Türkiye genelinde belediyelerin %70'e yakınının nüfusu 5.000'in altındadır (Yalçındağ, 1998: 372). Ayrıca %94,1’i 2.000-50.000 arasında nüfusa sahiptir (www.mahalli-idareler.gov.tr). Bu sebeple ankete katılan belediyelerin gerek Ege Bölgesini ve gerekse de Türkiye genelini yansıttığı söylenebilir. Ankete katılan belediye başkanlarının yaşları 40 ile 60 arasında yoğunlaşmaktadır.
Tablo 1: Ege Bölgesi Kentleri ve Belediye Başkanlarına Ait Genel Bilgiler
|
N |
% |
|
|
KENTİN NÜFUSU 2.000-10.000 10.001-50.000 50.001-100.000 100.001-500.000 500.001 ve yukarısı Toplam: |
35 29 3 3 1 71 |
49,3 40,9 4,2 4,2 1,4 100,0 |
|
BELEDİYE BAŞKANININ |
|||
|
YAŞI 30-40 41-50 51-60 61-70 71 ve yukarısı Toplam: |
11 27 21 11 - 70 |
15,7 38,6 30,0 15,7 - 100,0 |
|
MESLEK DAĞILIMITüccar-Esnaf-Sanayici Memur Serbest Meslek (Doktor, Avukat, Mühendis vb.) Çiftçi Emekli Toplam: |
16 15 31 4 5 71 |
22,6 21,1 43,7 5,6 7,0 100,0 |
|
|
EĞİTİM DÜZEYİ İlkokul Orta Öğretim (Ortaokul, Lise) Üniversite Yüksek Okul Yüksek Lisans veya Doktora Toplam: |
10 22 38 1 71 |
14,1 31,0 53,5 1,4 100,0 |
|
Yapılan teorik (Ayata, 1990: 108)[1] ve ampirik (Keleş ve Hamamcı, 1994: 18) çalışmalar göstermiştir ki, kentin yönetimine talip olan gruplar büyük ölçüde esnaf, sanayici ve serbest meslek sahipleri oluşturmaktadır. Ege Bölgesi Belediyelerinin de bu genel eğilimi yansıttığı gözlenmiştir.
Ankete cevap veren belediye başkanı arasında esnaf ve serbest meslek mensupları %66,2 oranıyla en büyük grubu oluşturmaktadır. Ege Bölgesi belediye başkanlarının eğitim düzeyi oldukça yüksektir. Bu eğitim düzeyindeki yükselme Türkiye genelinde de gözlenmektedir ve üniversite mezunu belediye başkanı oranının arttığı bilinmektedir.
Yerel Halkın Talep ve Şikayetlerinin Tespiti
Burada belediye başkanlarının halkın talep ve şikayetlerine olan duyarlılığı ölçülerek bu duyarlılığın hizmetlere yansıması tespit edilmeye çalışılmaktadır. Stratejik planlamada çevrenin değerlendirilmesi, örgütlerin çevreden gelecek fırsat ve tehditleri tespit ve buna uygun tedbirler almasına ve gelecekte örgütü nasıl yönlendireceğine karar vermesine yardımcı olacaktır. Belediye hizmetlerinde stratejik planlama sürecinde en önemli paydaş unsuru olan yerel halk, belediye yönetimi için ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditlerin kaynaklarından birini oluşturmaktadır. Bu sebeple, belediye yönetimlerinin öncelikle yerel halkın bu talep ve şikayetlerini iletme konusunda sistemli, kurumsal ve objektif bir örgütlenme oluşturması ve ardından elde ettiği verileri en iyi şekilde analiz ederek hizmet stratejilerini belirlemesi gerekmektedir.
Tablo 2: Yerel Halkın Talep ve Şikayetlerinin İletilme Yöntemleri
|
|
Sıra |
Ortalama* |
S.D.** |
Doğrudan Halk Tarafından İletilmesi |
1 |
1,56 |
0,89 |
|
Mahalle Muhtarları Tarafından İletilmesi |
2 |
2,91 |
1,46 |
|
Arkadaşlık ya da Eş Dost İlişkisi Kurularak İletilmesi |
3 |
2,93 |
1,18 |
|
Sivil Toplum Örgütleri Aracılığı İle İletilmesi |
4 |
3,34 |
1,20 |
|
Siyasi Partiler Yoluyla İletilmesi |
5 |
3,54 |
1,07 |
|
Basın, Yayın ve Televizyon Yoluyla İletilmesi |
6 |
3,96 |
1,17 |
|
Yaptığımız Halk Oylamaları İle İletilmesi |
7 |
4,04 |
1,07 |
|
"Beyaz Masa" Yoluyla İletilmesi |
8 |
4,32 |
1,16 |
*1 = Çok yoğun; 5= Yoğun değil
**S.D.: Standart sapma
Belediyelerin hizmetlerde strateji geliştirmesi büyük ölçüde onların bilinçli bir şekilde halkın beklentilerini, şikayetlerini tespit etmesine bağlıdır. Bu açıdan belediyelerin yerel halkın talep ve şikayetlerini tespit etmesi için bilinçli, kurumsal ve sistematik yöntemlerinin olup olmadığı büyük önem taşımaktadır. Belediye başkanlarına, yerel halkın belediye hizmetleri konusundaki talep ve şikayetlerini iletmede kullandıkları yöntemlerin yoğunluk düzeyi soruldu. Alınan cevaplara göre, 1,56 gibi bir ortalama ile halkın talep ve şikayetleri belediyelere doğrudan iletilmektedir. Bir çok belediye başkanı, halkın bizzat belediye başkanının odasına gelerek talep ve şikayetlerini iletmesini bir meziyet olarak görmektedir. Bunun en önemli sebeplerinden birinin, halkın şikayetlerini kendi makam odalarında ve bizzat dinlemenin gelecek seçimlerde yeniden seçilme şansını artıracağı düşüncesidir. Oysa, belediye başkanları halkın talep ve şikayetlerini bizzat kendileri dinledikleri takdirde esas işlerini yapmak ve önemli kararlar almak için ihtiyaç duydukları zamanları oldukça azalmakta ve kentin hizmetlerinin kalitesini artırmak konusundaki çalışmalara yeterince vakit ayıramamaktadırlar.
Yerel halkın taleplerini iletme yönteminde ortalamalarda ilk sıradan sonra bir kopma görülmektedir. Bu çerçevede talep ve şikayetlerin mahalle muhtarları tarafından iletilmesi 2,91 ortalama ile, ikinci sırada yoğun iletilme yöntemi olarak ortaya çıkmaktadır. Halkın talep ve şikayetlerinin bilinçli ve sistemli tespit edilmesine yarayan "halk oylamaları" ve "beyaz masa" gibi yöntemlerin sırasıyla, 4,04 ve 4,32 ortalamalarla belediyeler tarafından yoğun olarak uygulanmadıkları ortaya çıkmaktadır. Oysa, bu gibi yöntemler, stratejik planlama yapmak isteyen belediyeler için paydaş analizi yapmaya yönelik olarak yerel halkın talep ve şikayetlerini sistemli ve bilinçli olarak tespit eder. Böylece yapılacak yatırımlar ihtiyaç olan alanlara yönlendirilerek kıt olan kaynakların optimal kullanımı sağlanabilir.
Yerel Halkın Taleplerinin Değerlendirilmesi
Yerel halkın yaşadığı kentte, birlikte yaşamaktan doğan yerel nitelikli temel ihtiyaçlarının karşılanmasını o kentin yönetiminden (belediye yönetimi) beklemesi en doğal haklarındandır. Bu sebeple, yerel halk herkesten daha çok kentin en acil çözüm bekleyen hizmetlerini bilir ve bunları talep eder. Zaten belediye başkanlığı seçimi, bu ihtiyaçları en uygun giderebilecek kişiyi tespit etmeye yöneliktir. Yerel halkın taleplerini ve şikayetlerini yapılan bu tür çalışmalarda halka sormak daha uygun bir yöntem olabilirdi. Fakat, amacı belediye hizmet stratejilerini belirleme sürecini tespit etmek ve paydaş analizinin önemini ortaya koymak olan ve tüm Ege Bölgesi il ve ilçe belediyelerini kapsama alan bu çalışmada böyle bir yöntemi uygulamanın zorlukları ve imkansızlıkları da ortadadır. Çalışmanın özellikle temel bilgileri ortaya koyması ile bundan sonraki araştırmacılara yol gösterici nitelikte olmasına dikkat edilmelidir.
Yerel halkın talepleri doğrultusunda belediye hizmetlerine çözüm beklenti düzeyini belediye başkanının göreve geldiği anla şu anı karşılaştırmak üzere Paired t-test yapılmıştır.
Tablo 3: Yerel Halkın Talepleri Doğrultusunda Belediye Hizmetlerine Çözüm Beklenti Düzeyi: Göreve Gelindiğindeki ve Şu Andaki Düzeylerin Karşılaştırılması
|
|
Göreve Gelindiğinde |
Şu Andaki |
Paired t-test |
|||||
|
|
Sıra |
Ort. |
S.D. |
Sıra |
Ort. |
S.D. |
t değeri |
Sig.* |
Kentsel Planlama ve Altyapı Hizmetleri |
1 |
1,97 |
1,01 |
1 |
2,91 |
1,16 |
-6,038 |
,000 |
|
Temizlik Hizmetleri |
2 |
2,14 |
1,07 |
5 |
3,33 |
1,28 |
-6,679 |
,000 |
|
Kültür, Spor ve Rekreasyon Hizmetleri |
3 |
2,42 |
1,14 |
2 |
2,97 |
1,18 |
-3,680 |
,000 |
|
Konut Hizmetleri |
4 |
2,52 |
1,36 |
3 |
3,16 |
1,36 |
-4,197 |
,000 |
|
Ulaşım Hizmetleri |
5= |
2,71 |
1,33 |
6 |
3,65 |
1,19 |
-5,458 |
,000 |
|
Sosyal Yardım Hizmetleri |
5= |
2,71 |
1,21 |
4 |
3,22 |
1,24 |
-3,423 |
,001 |
*Significant = İstatistiksel önem düzeyi (%1)
Belediyelerin bazı hizmetlerine ilişkin acil çözüm beklenti düzeyleri yerel halkın talebi doğrultusunda göreve gelindiği an ve şu an şeklinde karşılaştırıldığında yukarıdaki tablo ortaya çıkmaktadır. Seçilmiş ana hizmet alanlarının göreve gelindiğindeki ve şu anki (1999) acil çözüm beklenti düzeyleri Paired t-test ile değerlendirildiğinde, tüm hizmet alanları için istatistiksel önem düzeyi p≤0,001 seviyesinde bulundu. Bunun anlamı yerel halkın hizmet taleplerinin belediye başkanının göreve gelindiği an ile şu andaki arasında anlamlı, güçlü ve oldukça güvenilir bir farkın olduğudur.
Ulaşım hizmetleri, göreve gelindiği anda beşinci sırada ve 2,71 ortalama ile çözüm beklerken, şu anda altıncı sırada ve 3,65 ortalama ile çözüm beklenir hale gelmiştir. Bu anket sonuçlarına göre, çözüm beklentisi çok fazla olmayan bir hizmet alanı olan ulaşım hizmetlerindeki çözüm beklentilerine belediyelerin kısmen de olsa cevap verdiği görülmektedir. Örneklemin içindeki belediyelerin nüfus olarak küçük olması bu tür hizmetlere olan talebin az olduğunu göstermektedir.
Temizlik hizmetlerinde değişimin daha önemli boyutta olduğu dikkat çekmektedir. 2,14 ortalama ile ikinci sırada çözüm beklenen temizlik hizmetleri şu anda 3,33 ortalama ile beşinci sırada yer almaktadır. Daha önce belediyelerin sürekli eleştirildikleri alanlardan biri olan temizlik hizmetlerine belediye başkanlarının geçmişte verdikleri özenin ve gayretin sonucu olarak bu hizmetlerin önem sırasındaki yerinin düştüğü sonucuna varılabilir. Temizlik hizmetleri artık daha az talep edilen bir hizmet alanı olma noktasına gelmiştir.
En önemli ve talebin en yoğun olduğu hizmet alanı ise kentsel planlama ve altyapı hizmetleridir. Bu hizmet alanı, belediye başkanlarının göreve geldiklerinde birinci sırada ve oldukça düşük bir ortalama (1,97) ile yer alırken şu anda 2,91 ortalama baz alındığında talep düzeyinde düşme olduğu söylenebilir. Fakat, halen birinci sırada yer alması kentsel planlama ve altyapı hizmetlerine çok yoğun bir talebin ve çözüm beklentisinin olduğunu göstermektedir. Bu sonuç ile bu alanda yapılan hizmetlerin yeterli olmadığını söylemek mümkündür.
Kültür, spor ve rekreasyon hizmetlerine yerel halkın acil çözüm beklenti düzeyi 2,42 ortalama ile üçüncü sırada yer almakta iken şu an için ortalama 2,97 olmasına rağmen ikinci sırada çözüm beklenen hizmetler durumuna gelmiştir. Bu alanda yerel halkta ciddi bir talep ve beklenti olmasına rağmen belediyelerin bu hizmet alanlarına çok fazla yatırım yapmadıkları sonucuna varılabilir. Bunun sebebi maddi olanakların yetersizliği olabilir.
Çalışmada sosyal yardım hizmetlerinin belediye başkanlarının göreve geldiklerinde 2,71 ortalama ile son sıradaki bir hizmet talebi olduğu şu anda ise 3,22 ortalama ile dördüncü sırada çözüm beklenen hizmet kategorisinde yer aldığı tespit edilmiştir. Son yıllarda tarım sektörünün yeterince sübvanse edilememesi ve genel anlamda ekonomik krizin yerel ölçekte de hissedilmesi bu hizmet alanına duyulan ihtiyacın artmasına neden olmuş olabilir. Genel anlamda, ekonomik analizler yapamayan belediyelerin bu durumu önceden tespit edemeyerek talebin çoğalmasına sebep oldukları da söylenebilir.
Belediye başkanları göreve geldiklerinde 2,52 ortalama ile dördüncü sırada talep olan konut hizmetlerine şu anda 3,16 ortalama ile üçüncü sırada talep vardır. Belediyeler yerel halkın konut ihtiyacını karşılamakta zorlanmaktadır. Anketten elde edilen verilerde, 71 belediyeden sadece 13 tanesinin (1994-1998 yılları arasında) bu alanda harcama yaptıkları görülmektedir.
Yerel Halkın Şikayetlerinin Değerlendirilmesi
Bu başlık altında, temel belediye hizmetlerine, yerel halkın belediye başkanının göreve geldiğinden bugüne şikayetlerini ölçmek amacıyla sorulan bir sorunun istatistiksel olarak analizi yapılmaktadır. Belediye başkanlarının göreve geldikleri an ile şu andaki şikayetler arasındaki farkın istatistiksel olarak anlamlı bir fark olup olmadığı Paired t-test ile bulunmaya çalışılmıştır. Aynı zamanda göreve gelindiği andaki ile şu andaki hizmetlerin şikayet sıralaması da yapılarak belediye başkanının bilinçli strateji geliştirme durumu ve düzeyi değerlendirilmektedir.
Tablo 4: Belediye Hizmetlerine Yerel Halkın Şikayet Düzeyi: Göreve Gelindiğindeki ve Şu Andaki Düzeylerin Karşılaştırılması
|
|
Göreve Gelindiğinde |
Şu Andaki |
Paired t-test |
|||||
|
|
Sıra |
Ort. |
S.D. |
Sıra |
Ort. |
S.D. |
t değeri |
Sig.* |
Kentsel Planlama ve Altyapı Hizmetleri |
1 |
2,14 |
1,13 |
1= |
3,32 |
1,22 |
-6,359 |
,000 |
|
Temizlik Hizmetleri |
2 |
2,36 |
1,24 |
5 |
3,51 |
1,22 |
-6,114 |
,000 |
|
Kültür, Spor ve Rekreasyon Hizmetleri |
3 |
2,59 |
1,17 |
1= |
3,32 |
1,17 |
-4,140 |
,000 |
|
Sosyal Yardım Hizmetleri |
4 |
2,75 |
1,29 |
3 |
3,37 |
1,20 |
-3,870 |
,000 |
|
Konut Hizmetleri |
5 |
2,78 |
1,30 |
4 |
3,44 |
1,29 |
-3,992 |
,000 |
|
Ulaşım Hizmetleri |
6 |
2,83 |
1,34 |
6 |
3,77 |
1,06 |
-5,800 |
,000 |
*Significant=İstatistiksel önem düzeyi(%1)
Yerel hizmetlere halkın şikayetlerinin ölçülmesi belediyenin sunduğu hizmetlerde bilinçli strateji geliştirmeyi ölçmeye yarayabilecek unsurlardan biri olarak ortaya çıkmaktadır. Bu sebeple belediye başkanlarına göreve gelindiği anla şu andaki halkın şikayet düzeyleri sorulmuştur. Bu soruların karşılaştırılması Paired t-test analizi yapılarak anlamlı farklılıklar ve istatistiksel önem düzeyleri bulunmaya çalışılmıştır. Tüm hizmet alanlarının şikayet düzeyleri göreve gelindiği an ve şu an olarak karşılaştırıldığında anlamlı farklılıkların istatistiksel açıdan güvenilir olarak (p<0,001) varlığı ortaya çıkmaktadır.
İlk olarak ulaşım hizmetinin şikayet düzeyleri incelendiğinde, göreve gelindiğinde 2,83 ortalama ile altıncı sırada yer alan bu hizmet şu anda 3,77 ortalama ile şikayetlerin azaldığını göstermektedir. Fakat, sıralamadaki yerine bakıldığında bir değişmenin olmaması bu alandaki şikayetlerin devam ettiğini gösterebilmesi açısından dikkat çekicidir.
Temizlik hizmetlerine olan şikayetlerin 2,36 ortalama ile ikinci sıradan 3,51 ortalama ile şu anda beşinci sıraya gerilediği, dolayısıyla şikayetlerde ciddi bir azalma olduğu görülmektedir. Bu alanda, taleplerdeki azalma da dikkate alındığında belediye başkanlarının temizlik hizmetlerine gerçekten oldukça önem verdikleri şeklinde yorum yapılabilir.
Yerel halkın taleplerinin ve şikayetlerinin her zaman yoğun olduğu hizmet alanlarından biri de kentsel planlama ve altyapı hizmetleridir. Göreve gelindiğinde 2,14 gibi oldukça yüksek bir şikayet düzeyiyle birinci sırada olan bu hizmet kategorisi şu anda 3,32 ortalamaya gerilemiş ise de yine birinci sırada şikayet alan hizmetler arasında yer almaktadır. Bu hizmet alanı uzman elemanlar ve büyük yatırımlar gerektirmektedir. Bu sebeplerle, belediye başkanları eldeki kıt kaynakları bu hizmet alanına aktarmaktansa daha görünür (visible) ve halkın takdirini anında alabilecek hizmetlere yöneltmektedirler[2]. Bu sebeple, bu alandaki talep ve şikayetlerin devam ettiği görülmektedir. Belediye başkanlarının kaynakları halkın talep ve şikayetlerine göre hizmet alanlarına aktarmaları kıt olan kaynakların daha optimal ve verimli kullanılmasına yardımcı olabilir. Özellikle, kentsel planlama ve altyapı hizmetlerinin çok uzun dönemde sonuç vermesi, bu tür bir düşünceyi engellemekte ise de, stratejik planlamanın en önemli unsurlarından birinin de yerel halkın (paydaşların) talep ve şikayetlerinin dikkate alınması olduğu unutulmamalıdır.
Kültür, spor ve rekreasyon hizmetleri alanında halkın şikayet düzeyi gerçekten ilgi çekici bir noktadadır. Göreve gelindiğinde 2,59 ortalama ile üçüncü sırada şikayete konu olan bu hizmet, şu anda kentsel planlama ve altyapı hizmetlerine olan şikayet düzeyine eşit olarak birinci sırada ve 3,32 ortalama ile yer almaktadır. Yerel halkın bu hizmet alanına olan şikayet düzeyinin bu tür seyri belediyelerin bu hizmetlerinin yetersizliğinin göstergesi sayılabilir.
Belediye başkanları göreve geldiklerinde, sosyal yardım hizmetlerine ilişkin şikayet düzeyi 2,75 ortalama ile dördüncü sırada yer almaktayken, bu ortalama 3,37’ye düşmüştür. Sosyal yardım hizmetlerinin sıralamadaki yeri bir yukarı (üçüncü) sıraya çıkmıştır. Konut hizmetleri şikayet düzeyi ortalaması 2,78’den 3,44’e düşmüştür. İlk bakıştaki bu azalışa rağmen, göreve gelindiğinde beşinci sırada yer alan konut hizmetleri dördüncü sıraya yükselmiştir.
Yerel Halkın Memnuniyetinin Önem ve Ölçümü
Çalışmanın bu kısmında, belediye başkanlarının yerel halkın memnuniyetine verdikleri önem, bu memnuniyetten bilgi sahibi olup olmadıkları ve yerel halkın memnuniyetini öğrenmede kullandıkları yöntemler hakkında bilgi edinilmeye çalışılmıştır. Belediye başkanlarının yerel halka bakış açılarını ortaya koyması açısından bu kısım oldukça önemlidir.
Tablo 5: Yerel Halkın Belediye Hizmetlerinden Memnuniyetinin Önem Düzeyi
|
|
Halkın Memnuniyetinin Önem Düzeyi |
||
|
|
Sıra |
N |
% |
Çok Önemli |
1 |
58 |
81,7 |
|
Önemli |
2 |
12 |
16,9 |
|
Orta Düzeyde Önemli |
3 |
1 |
1,4 |
|
Az Önemli |
4 |
0 |
0,0 |
|
Önemsiz |
5 |
0 |
0,0 |
|
Toplam |
- |
71 |
100,0 |
Ankete cevap veren belediye başkanlarının 58'i diğer bir ifade ile %81,7'si gibi çok büyük bir çoğunluğu için belediyenin sunduğu hizmetlerden halkın memnuniyeti çok önemlidir. Halkın memnun olması, belediye başkanlarından 12'sine göre (%16,9) önemli ve sadece birine (%1,4) göre orta düzeyde önemlidir. Belediye başkanlarından hiçbiri, sunulan hizmetlerden halkın memnun olmasının az önemli veya önemsiz olduğunu işaretlememiştir.
Tablo 6: Halkın Memnuniyeti Hakkında Bilgi Sahibi Olma
|
|
Halkın Memnuniyeti Hakkında Bilgi Sahibi misiniz? |
|
|
|
N |
% |
Evet |
69 |
97,2 |
|
Hayır |
2 |
2,8 |
|
Toplam |
71 |
100,0 |
Belediye başkanlarına “yerel halkın sunulan hizmetlerden memnun olup olmadığı hakkında bilgi sahibi misiniz?” şeklinde soru da yöneltilmiştir. Bu soruya verilen cevaplara göre, belediye başkanlarının %97,2'si yani 69'u halkın memnuniyeti hakkında bilgi sahibidirler. Sadece iki (%2,8) belediye başkanı, halkın memnuniyeti hakkında bilgi sahibi olmadığını belirtmiştir.
Tablo 7: Halkın Memnuniyetini Öğrenme Yöntemleri
|
Kullanılan Yöntemler |
Sıra |
N |
% |
|
Kişisel Temaslar Kurarak |
1 |
43 |
60,6 |
|
Halkın Kendi Arasındaki Konuşmalarından |
2 |
17 |
23,9 |
|
Ara Sıra Anket (veya halk oylaması) Yaparak |
3 |
5 |
7,0 |
|
Kendi Sezgilerim Yeterli Oluyor |
4 |
3 |
4,2 |
|
Herhangi Bir Yöntemim Yok |
5 |
2 |
2,8 |
|
Muhtardan Öğreniyorum |
6 |
1 |
1,4 |
|
Belediyeye Her Başvurana Bir Anket Uyguluyorum |
7 |
0 |
0,0 |
|
Toplam |
- |
71 |
100,0 |
Ankete cevap veren belediye başkanlarının 43'ü, (%60,6), halkın memnuniyetini kişisel temaslar kurarak, 17'si (%23,9), halkın kendi aralarındaki konuşmalarından ve sadece beşi (%7,0) anket uygulaması yaparak öğrenmektedir. Bu arada halkın memnuniyetini öğrenme konusunda herhangi bir yöntemi olmayan iki (%2,8) belediye başkanı da tespit edilmiştir.
Halkın talep ve şikayetlerinin iletilmesinde olduğu gibi, belediye başkanlarının çoğu, halkın memnuniyetini öğrenme konusunda da sistemli, kurumsal ve objektif bir yapılanma içine girmemişlerdir. Ankete cevap veren sadece beş belediye başkanı, anket yoluyla halkın memnuniyetini ölçmektedir. Diğer belediye başkanları (%88) halkın memnuniyetini ya kendi sezgileri ile, ya halkın kendi aralarındaki konuşmalardan ya da kişisel temaslar kurarak öğrenmektedirler.
Temel Hizmetlerde Yerel Halkın Şikayet Değişim Düzeyi
Belediye başkanlarına yöneltilen bir başka soru ile, yerel halkın belediye hizmetlerinden şikayetlerinin, belediye başkanının göreve geldiğinden bu güne değişim düzeyi ölçülmektedir. Belediye başkanlarının yerel halkın şikayet düzeyini değerlendirilmesi normalde çok objektif gözükmese de, belediye başkanının cevapları üzerinde yapılan istatistiksel güvenirlilik analizleri (korelasyon) ile bu sorun hafifletilmiştir. Bu analiz, yerel halkın şikayetlerindeki değişim düzeyinin belediye başkanının temel hizmetlere verdiği önemle karşılaştırması suretiyle bir sonraki başlık altında yapılmaktadır.
Tablo 8: Belediye Hizmetlerine Yerel Halkın Şikayet Değişim Düzeyi
(Göreve Gelindiğinden Bu Güne)
|
|
Sıra |
Ortalama* |
S.D.** |
Temizlik Hizmetleri |
1 |
1,59 |
0,89 |
|
Ulaşım Hizmetleri |
2 |
1,67 |
1,00 |
|
Kentsel Planlama ve Altyapı Hizmetleri |
3 |
1,80 |
0,82 |
|
Sosyal Yardım Hizmetleri |
4 |
1,96 |
0,87 |
|
Kültür, Spor ve Rekreasyon Hizmetleri |
5 |
2,14 |
0,98 |
|
Konut Hizmetleri |
6 |
2,17 |
1,07 |
*1=Şikayetler çok azaldı; 5= Şikayetler çok arttı
**S.D.: Standart sapma
Genel olarak temel hizmet alanlarındaki şikayetlerin değişim düzeyi konusunda soruya verilen cevaba göre hem temizlik hizmetleri alanındaki şikayetlerin (ortalama: 1,59) hem de ulaşım hizmetlerindeki şikayetlerin (ortalama: 1,67) azaldığı görülmektedir. Bunun yanında kentsel planlama ve altyapı hizmetleri alanındaki şikayetlerde de (ortalama: 1,80) azalmanın olduğu görülmektedir. Sosyal yardım hizmetleri alanında ortalama 1,96 ile şikayetlerin azaldığı tespit edilirken; kültür, spor ve rekreasyon hizmetleri ile (ortalama: 2,14) konut hizmetleri (ortalama: 2,17) alanındaki şikayetlerde de azalma olmakla beraber orta (ortalama: 3) düzeye yakınlığı göze çarpmaktadır. Şikayetlerin değişim düzeyi daha önce de belediye başkanının göreve geldiği anla şu anın karşılaştırılması şeklinde sorulmuştur. Burada, tekrar sorulmasındaki amaç, tek ölçekler elde edilerek kentsel hizmetlerin önem düzeyi ile karşılaştırmaktır.
Yerel Halkın Şikayet Değişim Düzeyi İle Her Bir Temel Hizmetin Önem Düzeyinin İlişkilendirilmesi
Ankette belediye başkanlarına her hizmet alanı için halkın şikayet düzeyinin değişimi sorularak elde edilen veriler tablo 8'de değerlendirildiğinde genel anlamda şikayetlerde bir azalmanın olduğu görülmüştür. Anketin belediye başkanları tarafından değerlendirilmesi sonucu şikayetlerde azalışın görülmesi oldukça doğaldır. Yukarıda değinildiği üzere belediye başkanlarının belediye hizmetlerindeki şikayet değişim düzeyine ilişkin objektiflik sorunu korelasyon analizi ile aşılmıştır. Tablo 9’da verilen bu korelasyon analizinde belediye başkanlarının temel hizmetlere verdiği önem düzeyi, şikayet değişim düzeyi ile karşılaştırılmıştır. Bu analiz belediye başkanlarının şikayetleri değerlendirme konusunda duyulacak kuşkuları azaltmaktadır. Belediye başkanlarının hizmetlere verdiği önem düzeyinin şikayetlerin değişim düzeyi ile ilişkisi olup olmadığı tablo 9’un asıl amacıdır.
Tablo 9: Temel Hizmetlerin Şikayet Düzeyi İle Önem Düzeyi Karşılaştırması
|
|
Ulaşım Hizmetleri Önem Düzeyi¹ |
||
|
|
P. Correlation† |
Sig. |
N |
|
Ulaşım Hizmetleri Şikayet Düzeyi² |
,200 |
,104* |
67 |
|
|
Temizlik Hizmetleri Önem Düzeyi¹ |
||
|
|
P. Correlation |
Sig. |
N |
|
Temizlik Hizmetleri Şikayet Düzeyi² |
,129 |
,284 |
71 |
|
|
Kentsel Planlama ve Altyapı Hizmetleri Önem Düzeyi¹ |
||
|
|
P. Correlation |
Sig. |
N |
|
Kentsel Planlama ve Altyapı Hizmetleri Şikayet Düzeyi² |
,018 |
,885 |
70 |
|
|
Kültür, Spor ve Rekreasyon Hizmetleri Önem Düzeyi¹ |
||
|
|
P. Correlation |
Sig.*** |
N |
|
Kültür, Spor ve Rekreasyon Hizmetleri Şikayet Düzeyi² |
,316 |
,007 |
71 |
|
|
Sosyal Yardım Hizmetleri Önem Düzeyi¹ |
||
|
|
P. Correlation |
Sig.*** |
N |
|
Sosyal Yardım Hizmetleri Şikayet Düzeyi² |
,448 |
,000 |
71 |
|
|
Konut Hizmetleri Önem Düzeyi¹ |
||
|
|
P. Correlation |
Sig. |
N |
|
Konut Hizmetleri Şikayet Düzeyi² |
,167 |
,170 |
69 |
† Pearson Correlation ¹ 1= Çok önemli, 5= Önemsiz
*** %1 düzeyinde önemli ² 1= Şikayetler çok azaldı, 5= Şikayetler çok arttı *%10 düzeyinde önemli
Ulaşım hizmetlerinin şikayet düzeyi ile bu hizmete verilen önem arasında pozitif yönlü bir ilişki olmasına rağmen bu ilişkinin çok güçlü olmadığı görülmektedir. %20'lik korelasyon (correlation) çok güçlü bir ilişkinin varlığı anlamına gelmez; fakat yine de, anlamlı bir ilişki sayılabilir ve p<0,10'a çok yakın olduğu için değerlendirmeye alınabilir. Bu sebeple, belediyelerin ulaşım hizmetlerine verdikleri önem bu hizmet alanındaki şikayetlerle zayıf şekilde ilişkilidir. Bu, daha önce söylenenlerle örtüşmektedir. Belediye başkanları ulaşım hizmetlerine harcayacakları kaynakları ve diğer imkânları belirlemede yerel halkın talep ve şikayetlerini çok fazla dikkate almamaktadırlar. Yani, her ne kadar belediye başkanlarına göre ulaşım hizmetleri alanında şikayetlerde azalma olduğuna işaret edilmişse de, bu, hizmet alanına verilen önemle çok fazla ilişkili değildir. Belediye başkanlarına göre ulaşım hizmetlerindeki şikayetlerde azalma, yapılan analize göre bu hizmete verilen önemle bağlantılı değildir.
Temizlik hizmetlerinin şikayet düzeyi ile bu hizmete verilen önem arasındaki korelasyon (correlation) ilişkisi de yaklaşık %13 olduğu için bu hizmetlerin şikayet düzeyi ile önem düzeyi arasında istatistiksel anlamda bir ilişki yoktur. Fakat, bu hizmet alanına genel olarak belediye başkanlarının önem verdiği ve şikayet oranında da bir düşüşün olduğu daha önceki analizlerde görülmekte idi. Buradaki analizden temizlik hizmetlerine verilen önemin halkın şikayetlerine bağlı olmadığı; genel anlamda temizlik hizmetlerinin belediyenin rutin işlerinden olduğu ve bu alandaki hizmetin doğrudan halkın takdirine ve görünümüne hitap ettiği için önem verildiği sonucunu çıkarmak mümkün gözükmektedir.
Kentsel planlama ve altyapı hizmetlerinin de şikayet ve önem düzeyleri arasında istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki bulunamamıştır. Daha önceden bahsedildiği üzere- bu alandaki hizmetlerin yüksek maliyetli olması, belediyelerin bu hizmetlere yeterince önem vermesini engelliyor olabilir. Bunun için halkın şikayet düzeyi de çok fazla dikkate alınmadığından buradaki korelasyon (correlation) ilişkisi anlamlı ve güçlü bulunamamıştır.
Kültür, spor ve rekreasyon hizmetlerinin şikayet düzeyi ile önem düzeyi arasında pozitif yönlü (korelasyon 316) ve istatistiksel olarak anlamlı (p<0,01) bir ilişki olduğu görülmektedir. Kültür, spor ve rekreasyon hizmetlerine halkın şikayetleri belediye başkanları tarafından dikkate alınarak bu hizmetlere önem verildiği anlamına gelmektedir. Yani kültür, spor ve rekreasyon hizmetleri alanındaki şikayetlerdeki azalma bu hizmete verilen önemle ilgilidir. Bu hizmet alanına çok fazla önem verildiği için şikayetlerde azalma olmuştur denebilir.
Kültür, spor ve rekreasyon hizmetleri gibi sosyal yardım hizmetleri alanında da şikayet ve önem düzeyi arasında güçlü pozitif yönlü (korelasyon %44,8) ve istatistiksel olarak anlamlı bir ilişki (p<0,01) olduğu görülmektedir. Belediye başkanlarının sosyal yardım hizmetlerine halkın şikayetleri üzerine önem vermekte oldukları çıkan sonuçlara göre söylenebilir. Sosyal yardım hizmetlerindeki şikayetlerin azalması bu hizmetlere verilen önemle doğrudan ilişkilidir.
Konut hizmetlerinin şikayet ve önem düzeyleri arasında da anlamlı ve güçlü bir ilişki görmek mümkün değildir. Korelasyon (correlation) %16,7’dir. Buradan çıkarılabilecek anlam, konut hizmetlerine verilen önem, bu hizmetlere olan şikayet düzeyi ile ilişkili değildir. Daha önce de belirtildiği gibi, konut hizmetleri alanında son zamanlarda belediyelerin etkileri azalmakta ve belediyeler bu alana kıt kaynaklarından aktarma yapamamaktadırlar. Ayrıca, yine ankete cevap veren belediyelerin çoğunluğunun küçük belediyelerden oluşması, bu belediyelerin konut hizmetlerine ayırabilecekleri kaynakların daha da kıt olacağı anlamına gelmektedir.
Sonuç ve Değerlendirme
Türkiye’de belediyeler uzun yıllar yaşadıkları sorunların temel sebebini mevzuata bağlamışlar ve mevzuat değişikliği olmadan değişim yaşayamayacaklarına ve hizmetleri etkin sunamayacaklarına inanmışlardır. Oysa mevzuat değişmeden de belediyelerin özellikle yönetim anlayışı ve örgüt yapılarında yapacakları değişimler etkin hizmet sunmada önemli faydalar sağlayabilecek düzeyde olabilir. Nitekim stratejik planlama, yasal bir zorunluluk olmadan da belediyelerin geleceğini ve hizmetlerini planlamaya yönelik, özel sektör yönetim tekniklerinden birini oluşturmaktadır. Mevzuat değişikliği olmadan da belediyelerin bu modeli bünyelerine adapte etmeleri mümkündür. Hill, belediye yönetimlerinin, kendilerini mevzuatla sınırlı gördüğü ve kendisi için çizilen çerçeve alanın dışına çıkamadığı sürece sorunlarının üstesinden gelebilmek için sürekli modernleşme ve kendini yenilemeye gerek duyacaklarını ve bunu aşmanın yolu, belediyelerin modern yönetim tekniklerini benimseyerek müşteriye göre yönlenmesi gerektiğini 1997 yılında yazdığı bir eserinde söylemiştir (Hill, 1997: 495).
Bununla birlikte, 2005 yılında belediyelerin beklediği ve fakat tam anlamıyla beklentilerini karşılayamayacak olduğunu düşündükleri, yasal düzenlemeler, belediyelerin sığınabilecekleri bir bahaneyi kısmen ortadan kaldırmaktadır. Yapılan yasal düzenlemelerle, en azından 1930’lu yıllardaki yerel halkın beklenti ve talepleri ile o günün yönetim anlayışının dışına çıkılarak, günümüz modern yönetim tekniklerini ve hizmet anlayışını yansıtan bir anlayış getirilmiştir.
Yeni yasal düzenlemelerin özellikle, yaşanan hızlı kentleşme ile belediyelerin artan ve çeşitlenen hizmet taleplerine daha etkin ve verimli cevap verebilme gayretlerini karşılayabilecek düzenlemeleri içerdiğini söylemek mümkünüdür. Yeni yasal düzenlemelerin getirdiği en önemli değişim modeli, belediyelerde stratejik planlamadır. Günümüzün modern kamu yönetimi anlayışı da bu görüşü destekler niteliktedir. Özellikle yerel nitelikte sunulan bazı hizmetlerin özel kuruluşlarca da sunulmaları, belediyeleri özel sektörle rekabete zorlamıştır. Bu sebeple, stratejik planlama gibi yeni yönetim teknikleri, başlangıçta özel sektör tarafından kullanılmaktayken kamu sektöründe son zamanda meydana gelen değişmeler ve gelişmeler ışığında, özellikle yöneticilerin örgütün gelecekteki doğrultusunu planlamada önemli faydalar sağlayabilir (Lawton-Rose, 1991: 108).
Bir hizmet işletmesi gibi belediyeler de artık yerel halkı tatmin etmek için sundukları hizmetin kalitesinde farklılık göstermek zorundadırlar. Bu bağlamda, belediyelerin bir noktada varlık nedeni olan yerel halkın tatmini artık müşteri tatmini niteliğinde değerlendirilmekte ve halk ön plana çıkarılmaktadır. Stratejik planlama sürecinde, belediye yönetimleri halkın talep ve şikayetlerini belirlemeli ve halkın tatminine yönelik stratejiler geliştirmelidir. Bu şekilde, yerel halkın isteklerini karşılamada belediyelerin daha başarılı olması sağlanabileceği gibi, kıt kaynaklar da daha verimli alanlara aktarılmış olacaktır.
Stratejik planlama anlayışı temelde örgütün veya kurumun strateji belirleme sürecinde iç ve dış çevresini analiz etmesine dayanır. Örgütlerin belirlenen amaç, hedef ve vizyonlarına ulaşması çevresini iyi tanımasına ve değerlendirmesine bağlıdır. Bu, ancak örgütün çevresini analiz etmesi ile mümkündür. Belediyelerde çevre analizi unsurlarından en önemlisi paydaşlardır ve paydaşların içinde en önemlisi yerel halktır. Halkın oyları ile kentin yönetimine gelen belediyeler, onların talep ve beklentilerine de önem vermeli ve yerel halkın önceliklerini dikkate almalıdır.
Ege Bölgesi il ve ilçe belediyelerinden oluşan bir örneklem (131 belediye) üzerinden konu ile ilgili olarak belediyenin üst yönetimini temsil eden ve kentsel stratejinin belirleyicisi konumundaki toplam 71 adet belediye başkanından anket yoluyla veri elde edilmiştir. Elde edilen veriler göstermektedir ki, belediye yönetimleri yerel halkın talep, öncelik ve şikayetlerini çok fazla dikkate almamaktadırlar. Yerel halkın sunulan hizmetlerden memnun olması ve ayrıca halkın talep, öncelik ve şikayetleri belediyeler için çok büyük öneme sahip olmasına rağmen, halkın memnuniyetini, yerel halkın talep ve şikayetlerini değerlendirmeye yönelik sistemli, organize ve kurumsal örgütlenmelerinin mevcut olmadığı tespit edilmiştir.
Hızla büyüyen kentlerde, belediyelerin artan ve çeşitlenen hizmet taleplerine daha etkin ve verimli şekilde cevap verebilmeleri belediye yönetimlerinin yerel halkın beklenti ve önceliklerini sistemli ve organize bir şekilde analiz etmesi ile mümkündür. Bunun için stratejik planlama anlayışının benimsenmesi ve buna yönelik ilke ve tekniklerin uygulanması önemli hale gelmiştir.
Çalışmada her ne kadar paydaş analizi içinde yerel halka önem verildiyse de diğer paydaş ve çevre unsurlarının analizi de çok büyük önem taşıdığı gözden uzak tutulmamalıdır. Bu sebeple, belediye yönetimleri kentsel hizmet stratejileri belirleme sürecinde analizci (paydaş ve çevre) yaklaşımı benimsemek suretiyle hizmetleri daha kaliteli ve verimli sunarak kıt olan kaynakları en iyi şekilde değerlendirmelidir.
Belediye yönetimleri, günübirlik problemlere çözüm bulma uğraşı içinde geleceğe yönelik plan ve programlar ya yapamamakta ya da gerek duymamaktadır. Sınırlı kaynaklarını halkın beklenti ve önceliklerine yönlendirerek geleceğe yönelik hizmet stratejilerini belirleyen belediyelerin diğerlerine göre daha başarılı olması mümkündür. Kent yönetimleri özellikle geleceğe yönelik vizyonlarını belirlemeli ve bu vizyona ulaşmada üstlendiği misyonu çok iyi tanımlamalıdır. Mevzuatın belediye yönetimlerine yüklemiş olduğu misyonla yeterli ve sınırlı kalınmamalıdır. Bu doğrultuda yapılacak çevre ve paydaş analizi ile belirlenecek olan stratejiler, belediye yönetimlerini olası tehditlerden korumada ve fırsatlardan yararlanmada etkili olacaktır.
Kaynakça
AYATA, Ayşe Güneş (1990); “Kasabada Politika ve Politikacı”, Toplum ve Bilim Dergisi, Sayı 50.
AYKAÇ, Burhan (1999); “Türkiye’de Kamu Yönetiminin Küçültülmesi, Yerel Yönetimler ve Yerel Demokrasinin Amaçları”, Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı 1.
AZAKLI, Sedat (1999); Belediye Hizmetlerinde Bilinçli Strateji Geliştirme Süreci ve Sorunları, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, Yayınlanmamış Doktora Tezi, İstanbul.
BİLGİÇ, Veysel (2003); “Yeni Kamu Yönetimi Anlayışı”, Asım Balcı ve diğerleri Ed. Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar, içinde seçkin Yayınevi, Ankara.
CAULFIELD, Ian ve John Schultz (1989); Planing for Change: Strategic Planning in Local Government, Longman Group UK Limited, London.
COŞKUN, Selim (2003); “Kamu Yönetiminde Yönetişim Yaklaşımı”, Asım Balcı ve diğerleri Ed. Kamu Yönetiminde Çağdaş Yaklaşımlar içinde, seçkin Yayınevi, Ankara.
DAVEY, Kenneth (1989); Strengthening Municipal Government, Report INU 47, The World Bank, New York, 1989 aktaran; AYKAÇ, Burhan (1999); “Türkiye’de Kamu Yönetiminin Küçültülmesi, Yerel Yönetimler ve Yerel Demokrasinin Amaçları”, Gazi Üniversitesi İİBF Dergisi, Sayı 1.
DİNÇER, Ömer (1994); Örgüt Geliştirme-Teori, Uygulama ve Teknikler, İz Yayıncılık, İstanbul.
DİNÇER, Ömer (1998); Stratejik Yönetim ve İşletme Politikası, Beşinci Baskı, Beta Basım Yayım Dağıtım, İstanbul.
DPT (2003); Kamu Kuruluşları İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Ankara.
DPT (1991); Mahalli Hizmetlerin Yerinden Karşılanması Özel İhtisas Komisyonu Raporu, Ankara.
ELCOCK, Howard (1994); Local Government, Policy and Management in Local Authorities, Third Edition, Routledge, London.
EMREALP, Sadun ve Selahattin Yıldırım (1994); Yerel Yönetimde Başarının Yolları, IULA-EMME ve Toplu Konut İdaresi Başkanlığı Yayınları, Yerel Yönetimin Geliştirilmesi Programı El Kitapları Dizisi 1, İstanbul.
ERYILMAZ, Bilal (2005); Kamu Yönetimi, Erkam Matbaası, İstanbul.
ERYILMAZ, Bilal (1999); “Yeni Kamu Yönetimi Anlayışının Yerel Yönetimler Üzerindeki Etkileri”, Kent Yönetimi, İnsan ve Çevre Sorunları Sempozyumu, İçinde, İstaç Yayını, İstanbul.
FURMAN, Beyza Oba (1987); “Kar Amacı Gütmeyen Kuruluşlarda Stratejik Yönetim: Kavramsal Bir Çerçeve”, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Dergisi, Cilt 16, Sayı 1.
GÖZÜBÜYÜK, Şeref (2004); Anayasa Hukuku, Turhan Kitabevi, Ankara.
GREENWOOD, Royston (1987); “Managerial Strategies in Local Government”, Public Administration, Vol. 65, Autumn.
HILL, Hermann (1997); “Yönetimi Yeniden Düşünmek”, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Cilt 52, No 1-4, Çeviren Ayşegül Mengi.
JUSTIS, Robert T., Richard J.Judd ve David B.Stephens (1985); Strategic Management and Policy, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey.
KARAMAN, Zerrin Toprak ve Hüseyin Özgür (1993a); Belediyelerin Ekonomik İşletmeleri (Büyükkent Bütünü İçin Bir Yaklaşım), İzmir Ticaret Odası Yayını, İzmir.
KARAMAN, Zerrin Toprak ve Hüseyin Özgür (1993b); “İzmir Büyük Kent Yönetim Alanında Belediye Şirketleri”, Türk İdare Dergisi, Yıl 65, Sayı 399, Haziran.
KELEŞ, Ruşen ve Can Hamamcı (1994); Belediye Başkanları ve Belediye Meclis Üyeleri, Mahalli İdareler Eğitim Araştırma Geliştirme Merkezi, Türk Belediyecilik Derneği ve Konrad Adenauer Vakfı Ortak Yayını, Ankara.
KLAGES, Helmut ve Oliver Haubner (1990); “Qualitäts-und Erfolgsmerkmale von Organisationen im Öffentlichen Bereich”, VOP, vol 4, aktaran Ayşegül Mengi, (1990); “Kamu Yönetimindeki Gelişmeler, Yerel Yönetimler ve Türkiye”, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Cilt 52, No 1-4
LAWTON, Alan ve Aidan G. Rose (1991); Organisation and Management in the Public Sector, Pitman Publishing, London.
MENGİ, Ayşegül (1997); “Kamu Yönetimindeki Gelişmeler, Yerel Yönetimler ve Türkiye”, Ankara Üniversitesi SBF Dergisi, Cilt 52, No 1-4.
ÖKMEN, Mustafa, Serhat BAŞTAN ve Abdullah YILMAZ (2004); “Kamu Yönetiminde Yeni Yaklaşımlar ve Bir Yönetişim Faktörü Olarak Yerel Yönetimler”, Abdullah Yılmaz ve Mustafa Ökmen Ed. Kamu Yönetimi içinde, Gazi Kitabevi, Ankara.
ÖZGÜR, Hüseyin (2004); “Kamu Örgütlerinde Stratejik Yönetim”, Çağdaş Kamu Yönetimi II içinde, Nobel Yayın Dağıtım, Ankara.
PORTER, Micheal E. (1996); “What is Strategy”, Harvard Business Review, Harvard.
SHARPLIN, Arthur (1985); Strategic Management, McGraw - Hill Book Company, New York.
STEWART, J.D. (1975); Management in Local Goverment: A Viewpoint, Charles Knight and Company Limited, London.
ŞENTÜRK, Hulusi, (2005); Belediyelerde Stratejik Planlama, İlke Yayıncılık, İstanbul.
TORLAK, Ömer ve Cevahir Uzkurt (1999); “Belediyelerde Hizmet Anlayışı ve Stratejik Yönetime Geçiş”, Kamu Yönetiminde Kalite II. Ulusal Kongresi, TODAİE, Ankara.
ÜLGEN, Hayri ve S. Kadri MİRZE (2004); İşletmelerde Stratejik Yönetim, Literatür Yayıncılık, İstanbul.
YALÇINDAĞ, Selçuk (1998); “Belediyelerimiz ve Başkanları”, Türk İdare Dergisi, Yıl 70, Sayı 421, Aralık.
YAŞAMIŞ, Firuz Demir (1997); “Kamu Yönetimi Kuramında ve Uygulamasında Yeni Gelişmeler: Administration'dan Management'a...”, Türk İdare Dergisi, Yıl 69, Sayı 417, Aralık.
YILDIRIM, Selahattin (1990); “Yerel Yönetim ve Demokrasi”, Türk Belediyeciliğinde 60. Yıl Uluslararası Sempozyum, Bildiri ve Tartışmalar, İçinde, Ankara Büyükşehir Belediyesi Metropol İmar A.Ş. - IULA-EMME Ortak Yayını, Ankara.
YÜKSEL, Fatih (2004); “Kamu Yönetiminde Yeni Eğilimler Perspektifinde Kamu Yönetiminde Reform İhtiyacı ve Kamu Yönetimi Reform Yasa Tasarısı”, Abdullah Yılmaz ve Mustafa Ökmen Ed. Kamu Yönetimi içinde, Gazi Kitabevi, Ankara.
www.mahalli-idareler.gov.tr/beleiyeler/belediyeistatistik.htm